Professionaalse juhtimise puudumine takistab Eesti organisatsioonide arengut

Intervjuu Pärnu Finantskonverentsile 30-31. märtsil 2017 toimunud konverentsi eel.
Inervjuu ilmus 14. märtsil 2017 Pärnu Konverentside veebilehel

– Olete väljendanud mõtet, et hea juhtimine on ühiskonna efektiivsuse küsimus. Meil ei ole mõtet majanduskasvuks kapitali püüda, kui me ei suuda pakkuda Eestisse investeerijatele kvaliteetset juhtimisteenust. Millest meil kõige enam puudu jääb?

Head juhtimist lahutab halvast saavutatav tulemus. Ühed juhid suudavad saavutada tulemusi, teised mitte. Koos kolleegidega ja nende toel tulemuste saavutamine on üks ja peamine juhi edukuse mõõdupuu.

Hea juhtimine tagab tulemuste saavutamise. Aga mitte ühekordselt, vaid järjepidevalt. Sest nagu ütleb saksa vanasõna „Einmal ist keinmal“. Mis on juhtunud vaid ühe korra, seda pole juhtunudki. Järjepidevaks tulemuste saavutamiseks on vaja õiget organisatsioonikultuuri ja selle osana õiget juhtimiskultuuri. Erinevad ülesanded, erinevad ärid nõuavad erinevaid organisatsioonikultuure, sest need tuginevad erinevatele väärtustele, mis tõusevad esile. Näiteks Eleringi roll on hoida Eesti inimeste kodudes tuled põlemas ja toad soojad. Loomulikult on vastutustunne väärtus, mis meie organisatsioonikultuuris on kesksel kohal.

Juhi ülesanne on tulemuste saavutamiseks see organisatsioonikultuur koos kolleegidega luua. Eesti keskmise äriühingu ja avaliku sektori organisatsiooni juhtimise peamine puudus on jätkuvalt  palju mikroaskeldamist ja vähe strateegilist vaadet. Andke juhtidena inimestele eelnevalt kokku lepitud liivakastis mängimiseks tegevusvabadus, koos õiguste ja vastutusega. Mikrojuhtimine tapab teie töötajate kreatiivsuse, enesekindluse ja otsustusjulguse. Juhina pole vaja tegeleda jooksva mikrojuhtimisega, aga olge oma kolleegide jaoks olemas, kui nad seda vajavad. Mikrojuhtimise asemel suunake aeg ja energia ettevõtte äriliste valikute mõtestamiseks. Ettevõtja Jüri Käo ütles kunagi, et see on igaühe enda valik, kas tegeleda elus suurte või väikeste asjadega. Aega ja energiat läheb sama palju. Mõju ja tulemus on aga erinevad.

Strateegilise fookuse ja ärimudeli arendamisse panustavad meie tippjuhid liiga vähe aega. Kuna juhtimist ei nähta täiesti eraldiseisva tööna. Meil on vähe professionaalseid juhte, kes käsitlevad, määratlevad ennast juhtidena. Mitte ekspertidena, kes on saanud juhiks, kuid kes määratlevad ennast ikka eelkõige läbi professionaalse ekspertiisi. Arst, insener, finantsist jne.  Või ettevõtjatest, kes on oma äriidee realiseerimiseks astunud juhirolli. Mõlemal grupil puudub tihti nii kogemus, teadmine kui isikuomadused juhi ülesannete täitmiseks. Juhtimine algab enese juhtimisest. Teised näevad sind sellisena, nagu sa ise ennast näed. Inimesed, kes ei näe ennast juhina, ei saa olla ka juhina eeskujud ja liidrid.

Professionaalse juhtimise kui eraldiseisva töö mõtestamine nii juhtide enda kui ühiskonna poolt tervikuna on meie organisatsioonide arengu oluline takistus.

– Kui palju aitaks parem juhtimine ettevõtetel kasvada?

Ettevõtte kasvu piirid on peidus ettevõtte omanike ja juhtide peades. Näiteks ettevõtte asutajal, omanikul on keeruline keerata pea peale ärimudelit, mille ta kunagi ise on loonud. Mis täna võib-olla teenib veel raha, kuid uueks kasvuks hoogu ei ole. Paljud meie ettevõtjad-omanikud ei oska distantseerida ennast 15-20 aastat tagasi loodud ettevõttest. See on teine tänane Eesti ettevõtete arengu pidur nii geograafiliselt, mastaabiliselt kui uute ärisuundade osas. Professionaalse juhi palkamine aitab ettevõttel kasvada. Hea juht avardab ettevõtte kasvuvõimalusi läbi pideva valmisoleku esitada väljakutseid ja vaadata ümber olemasolevaid ettevõtte ärimudeleid, luua uusi ärimudeleid. Pidev valmisolek sõnastada üha uuesti ja uuesti, mis äris ollakse.

– Kui tippjuhil on 2 ülesannet: esiteks õiged inimesed õigel ajal ja õigel kohal ning teiseks strateegia, siis mis on finantsjuhi kõige olulisem juhtimiskompetents?

Hea finantsjuht ei ole arveametnik, kes oskab öelda kõigele ja kõigile „ei“, vaid juht, kes suudab finantsjuhtimise kaudu toetada ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamist. Seega finantsjuhi juhtimiskompetentsidele esitatavad nõuded on samad, mis igale teisele juhile. Olgu ta siis personali-, varahaldus-, tootmis- või finantsjuht. Juht on juht. Finantsjuht peab mõistma, et tema ülesanne juhtkonnas on palju laiem kui ettevõtte finantside juhtimine. See vastutus meeskonna liikmena kogu ettevõtte juhtimise eest. Head finantsjuhti eristab halvast „laia pildi“ nägemine. Kerge on öelda alati kõigile ei, olla kõige vastu.

Olen olnud ise riigi finantsjuhi rollis rahandusministrina. Minu tollane Hollandi kolleeg ütles, et tema oskab öelda vähemalt 99 eri viisil „ei“. See ei ole hea finantsjuhi mudel. Eriti tänases kiirelt muutuvad dünaamilises keskkonnas, kus pikkade plaanide tegemine on muutunud mõttetuks. Ka finantsjuht peab suutma kiirelt muutuvates oludes kohanduda.  Mõtlema, kuidas saab, mitte kuidas ei saa. Kuigi parimaid tulemusi saavutavad alati meeskonnad, mis koosnevad erinevate elukogemuste, teadmiste ja isikuomadustega inimestest. Kindlasti selline tüüpiline härra või proua „Ei-ei“ on igas meeskonnas vajalik langetamaks tasakaalukaid otsuseid. Aga seda konstruktiivsel, lahendusi pakkuval viisil.

– Olete teinud mõni aasta tagasi  iseendale juhina auditi. Mida leidsite olevat oma tugevusteks ja millega oli vaja tööd teha?

Jah, tegin seda esmalt 2007. aasta valimiste järel. Oli selge, et poliitika etapp on minu elus läbi ja Riigikogu nelja-aastast perioodi ma lõpuni ei tööta. Mõistmaks, mis mul pakkuda on, panin kirja enda „väärtuspakkumise“. Näiteks oli ja jätkuvalt on üheks minu eristavaks omaduseks suutlikkus töötada üle era-, avaliku ja kolmanda sektori piiride ehk nn triple strength leadership, viia  kokku ja panna inimesed erinevatest sektoritest koos töötama ühiste eesmärkide nimel. Elering on organisatsioon, kus ma olen saanud luua palju väärtust sellele tugevusele tuginevalt.

Olen nüüd enam kui seitsme aasta jooksul Eleringis õppinud palju juurde. Ja usun olevat ennast inimesena, juhina palju kogenum ja tulemuslikum. Kogemusel on uskumatu väärtus. Väärtus, mis aitab näha paljusid perspektiive ja avab uksed paljudele perspektiividele. Mulle meeldib Thomas Carlyle öeldu: “Kogemus õpetab enam kui miski muu, kuid võtab selle eest kõrget tasu.” Kui seitsme aasta eest ei tundnud ma olevat endal piisavaid teadmisi-kogemusi-oskusi võtta juhtida erakapitali ja turupõhist ettevõtet, siis nüüd olen ma valmis seda tegema.

– Kui teha praegu uus audit, siis mis on muutunud?

Üks isikuomadus, mida ma olen endas proovinud teadlikult arendada, on situatsiooninutikus. Elu on liiga kiire, et teised suudaksid näha meie personaalse „eesriide“ taha. Paljuski situatsiooninutikuse järgi teeme ise ja teevad teised meie kohta järeldusi emotsionaalse intelligentsuse osas. Usun olevat situatsiooninutikam kui varem. See võimaldab olla avatud asjade käsitlemiseks uue nurga alt, olla avatud uuele informatsioonile ja luua uusi perspektiive.

– Kas pole lihtsam juhtida ettevõtet, kus turg on garanteeritud ja kritiseerida juhtimiskultuuri, samal ajal kui tavaettevõtte juht peab igapäevaselt muretsema, kas müük õnnestub?

Juhtimiskvaliteet on oluline nii ühte, teist kui kolmandat tüüpi organisatsioonis. Head müüki ei ole võimalik teha, kui ei ole selged strateegiline fookus, ärimudel, väärtuspakkumised kliendi segmentide kaupa jne. Hea juhtimiskvaliteet tihedal konkurentsiturul tegutsevas ettevõttes on veel palju olulisem kui infrastruktuuriettevõttes. See eristab häid ettevõtteid, mis suudavad luua väärtust, halbadest.

– Kui palju on abi ja kui palju segab tööd poliitikutest koosnev nõukogu?

Kõik algab sellest, mida nõukogult oodata. Mina ootan nõukogult võimekust sõnastada omaniku ootused ettevõttele. Nõukogu roll ei ole pakkuda finantsjuhtimise või energeetika kompetentsi. Need on Eleringis niigi olemas.

Seega kõige parem nõukogu on tasakaalustatud nõukogu, kus on esindatud erinevate teadmiste, oskuste, kogemustega inimesed. Ja ka poliitikud nõukogus on olnud väärtus. Nemad on omaniku ootuste sõnastamisel tihti olnud kõige teadlikumad. Ja ma ei mõtle siin midagi korruptiivset. Seega mina ei ole kunagi olnud seda meelt, et poliitikud olemuslikult ei tohiks kuuluda riigi äriühingute nõukogudesse. Nad ei tohi omada mingeid erihuvisid või olla huvide konfliktis, nagu ka kõik teised nõukogu liikmed. Tihti on just üsna suvaliselt riigi äriühingute nõukogudesse sattunud inimestel ilmnenud kõige suuremad huvide konfliktid.

Ja kui nõukogu koosneb ainult „sõltumatutest ekspertidest“, kes linna pealt on kokku koondatud, siis tuleb juhatusel asuda esindama omaniku huvisid nõukogu ees ja see kätkeb endas olemuslikku konflikti.

– Milline on viimane hea juhtimisraamat, mida lugesite? Milliseid mõtteid sealt enda jaoks noppisite?

Lugesin just Alexander Osterwalder’i ja Yves Pigneur’i raamatut „Business Model Generation“. Seal oli lihtne ärimudeli loomise mõtteraamistik kantuna lean-start up ja business model canvas loogikast: esiteks, mõelge, mis probleemi te üritate lahendada; teiseks, kas inimesed vajavad seda lahendust ja on valmis kasutama; kolmandaks, on see teostatav; neljandaks, on see unikaane või kergesti kopeeritav; viiendaks, on sellega võimalik raha teenida.

Ja alati peab juht silmas pidama Mike Tysoni öeldut „Everybody has a plan until they get punched in the mouth“.

 

 

This entry was posted in Juhtimine. Bookmark the permalink.

Comments are closed.