Artikkel ilmus ajakirja Director augustikuu numbris.
Eesti elektrituru avamine on olnud edulugu. Oleme jõudnud viie aastaga suletud turult, kus hind oli reguleeritud, olukorrani, kus konkurents on vaba ja elektrimüüjaid on turul palju.
Kuid muutused ei ole sellega lõppenud – vastupidi! Euroopa Liidu ühtse energialiidu loomise taustal, mille käigus energiamajanduses rahvusriikide piirid kaovad, on pidevad muutused meie ettevõtte jaoks uus reaalsus. Esimene samm sel teel on meie jaoks elektri- ja gaasivõrgu ühendamine üheks ettevõtteks.
Kuidas jääda pidevate muutuste olukorras edukas? Olen muutuste juhtimise kohta kirja pandud mõned minu jaoks olulised mõtted, millest juhina lähtun ja mis toetuvad minu senisele kogemusele Eleringis ning varasemalt Res Publicas ja rahandusministeeriumis.
Fikseeritud versus kasvule suunatud mõttemudel
Pidevast valmisolekust muutusteks ja nendega kohanemise võimest on saanud peamised edutegurid. Seda nii riikide, ettevõtete kui ka inimeste vahelises konkurentsis.
Juhte saab siinkohal jagada kaheks: kasvule suunatud mõttemudeliga juhid ning fikseeritud mõttemudeliga juhid. Kasvule suunatud mõttemudel tähendab valikute paljusust – seda, et vead on osa õppimisest ja isikliku arengust; fookus on sellel, mida sa teed; juht ei domineeri liigselt.
Fikseeritud mõttemudel tähendab piiratud valikuid – seda, et vead ei ole aktsepteeritud; fookus on sellel, kes sa oled, ja juht domineerib jõuliselt.
Kasvule suunatud mõttemudeliga juhte eristab fikseeritud mõttemudeliga juhtidest võime olla pidevalt muutuvas olukorras avatud uutele ideedele, analüüsida, õppida vigadest ja teha põhimõttelisi valikuid.
Vana „käsuta ja kontrolli“ tüüpi juhtimine ei tööta tänapäevases erakordselt ettearvamatus keskkonnas. Uus keskkond nõuab koostööaldist, arutlevat ja jagatud juhtimisstiili. See saab põhineda ainult kasvule suunatud mõttemudelil. Juht peab olema seikleja hingega, avatud uutele ideedele, inimestele ja kogemustele. Siis on võimalik saavutada tavapärasest eristuvaid erakordseid tulemusi. Just tavapärasest eristumine ongi eduka juhtimise keskne väljakutse. Keskpärasest ja ette-ennustatavast enam edu saavutamiseks ei piisa.
Etteennustatav käitumismudel lähtub paljuski mineviku kogemusest. Tulevasi sõdu aga ei võideta varasemate sõdade kogemuse põhjal. Mineviku kogemusest lähtuvalt ei saa otsustada tuleviku üle ja luua automaatset käitumist või üksnes ühele lahendusele keskendunud perspektiivi (single perspective), kuid see ei tähenda, et minevikku pole vaja mõista. Mineviku mõistmine ongi kogemus. Pidevalt muutuvas maailmas aga ei saa isegi näiliselt sarnaseid kogemusi minevikust automaatselt tänasesse päeva üle kanda, kuna varasemate ja tulevaste sündmuste vahel puudub seos või on see tühine. Kõik, mis võis olla oluline ja tähenduslik varasemalt, võib olla hetkel tähtsusetu ja vastupidi.
Just avatus uuele, ilma stereotüüpide ja eelhoiakute kammitsata, võimaldab parimal viisil kasutada meie käsutuses olevaid ressursse ning, mis kõige tähtsam, avada inimeste võimekust. Eelhoiakutega juht kipub inimesi determineerima, võttes neilt sellega võimaluse oma tegelikku potentsiaali ära kasutada. See aga on piiratud võimaluste raiskamine. Teadmistepõhises majanduskeskkonnas moodustavad inimesed üha suurema osa ettevõtete väärtusest. Maailma ühe juhtivas ärianalüüsi tarkvarafirma SAS juht Jim Goodnight ütles kuldsed sõnad, et 95% nende ettevõtte varadest sõidab igal õhtul autoga kontori peaväravast välja.
Meil kõigil on mingid harjumused ja eelhoiakud. See on paratamatu. Harjumused ja eelhoiakud (nii head kui halvad) on osa fikseeritud mõttemudelist, kuid selle mõttemudeli tagajärjeks on kitsas perspektiiv. Juhina on oluline perspektiivi laiendada. Seda on võimalik teha, moodustades meeskondi, kus inimeste harjumused tasakaalustavad üksteist. Me ei vaja juhina meeskondi, mis koosnevad meiega sarnastest inimestest.
Georgia osariigi pealinnas Atlantas asuva restoranigrupi Arby’s president Hala Moddelmog ümbritses end eri rassist, geograafilisest piirkonnast ja oludest pärit inimestega, kes esindasid paljusid isiksusetüüpe. Tema sõnade kohaselt pole juhil vaja koopiat iseendast. Erisuguste vaadetega inimestest koosnevad meeskonnad aitavad ka hoiduda olukorrast, kus tunnustatakse ainult ühtmoodi mõtlemist. Ettevõtte tasakaalukaks juhtimiseks ei tohi eelistada ainult neid, kelle vaated ühtivad juhi omadega. Vastupidi, teisiti mõtlemist ja eriarvamusi tuleb stimuleerida, sest nii saavutatakse tasakaalustatud otsustusprotsess.
Näiteks Eesti Energia eelmise juhatuse üks peamine probleem oligi minu hinnangul just see, et kõik inimesed olid eraldi võetuna väga andekad, aga ühte tüüpi ning juhtimisprotsess ja -otsused ei olnud selle tulemusena tasakaalustatud.
Kuigi kasvule suunatud mõttemudel soodustab avatust uuele, ei tohiks seda tõlgendada kui fundamentaalsete väärtuste vaba mõttemudelit. Vastupidi, koos tavapärase strateegia kadumisega juhi töölaualt muutub oluliseks baasväärtuste, -trendide ja -probleemide mõistmine. Tuleb osata küsida õigeid küsimusi ning mõista probleeme ja trende – Excelist enam ei piisa. Just see suutlikkus eristab liidrit juhist.
Eleringi proovikivi: ettevõtete ühinemine
Ajavahemikus 2015–2016 on meie meeskonna kõige suuremaks ülesandeks kahe ettevõtte, Eesti elektrisüsteemi süsteemioperaatori Elering AS-i ja Eesti gaasisüsteemi süsteemihalduri EG Võrguteenus AS-i (praegu Elering Gaas AS) ühendamine üheks ettevõtteks. Kindlasti on Eesti elektri- ja gaasivõrgu suhtelist väiksust arvestades nende koos juhtimine efektiivsem ja annab tänu madalamale tariifile võidu inimestele, kes elektrit ja gaasi ostavad.
Kahe täiesti erineva organisatsiooni ühendamisel üheks tervikuks saan toetuda kahele varasemasele kogemusele.
Raamatus „Rules for Radicals“ teeb Saul Alinsky huvitava tähelepaneku, et sündmustest ehk „juhtumistest“ saavad kogemused ainult pärast seda, kui need on sügavamal tasandil läbi tunnetatud. See nõuab aega. Kogemused kui läbitunnetatud minevikusündmused on olulised, mõistmaks juhina meie ees seisvaid valikuid, võimalusi ja riske.
Aja möödudes olen hakanud üha enam väärtustama isiklikku kogemust. See on ainulaadne. Kogemust ei ole võimalik teistele edasi anda ja seda ei saa keegi minult ka ära võtta. Kogemus on midagi, mida saab ainult ise omandada. Võimatu on süviti mõista midagi, mida pole ise kogetud. Seega on kõik minu praegused väärtused, hoiakud, eesmärgid ja tegevused – kõik, mis on mulle praegu ja minu hinnangul ka tulevikus oluline – otseselt sõltuvad sellest, millised on olnud minu varasemad kogemused.
Ühendamise kogemus
Minu mastaapne ühendamise kogemus põhineb Res Publica ja Isamaaliidu ühendamisel, mida ma Res Publica esimehena vedasin. 2007. aastaks oli selge, et ilma suuremahuliste muudatusteta ja erakonna brändi uuendamiseta pole mingit lootust valijate usaldust tagasi võita. Paljude võimalike erakonna tulevikustsenaariumide hulgast valisime välja Isamaaliiduga ühinemise.
Toonasest kogemusest saadud õppetunnid:
• Erakonda on võimalik juhtida ainult eestvedamise, mitte management’i kaudu. Poliitilise partei juhtimine sõltub eelkõige suutlikkusest kujundada ja arendada erakonna ühtset visiooni ning võimest anda see ühiskonnale edasi.
• Suurimaks proovikiviks poliitilise partei juhtimises on liikmete lojaalsuse (erakonnale), kaasatuse ja loovuse säilitamine äärmiselt tihedas omavahelises konkurentsis (sinu kõige suurem konkurent ei ole mitte teine erakond või selle liige, vaid erakonnakaaslane).
• Erakonna juhi võimekus erakonda liidrina suunata sõltub tema personaalsest, mitte erakonna esimehe positsioonist lähtuvast autoriteedist.
• Enamik parteiga seotud inimestest teeb oma tööd vabatahtlikult (välja arvatud professionaalsed poliitikud ja parteitöötajad) ning neid kannustavad sisemised, mitte välimised motivatsioonitegurid. Seetõttu on lubadustest kinnipidamine võtmetähtsusega väärtus, hoidmaks liikmete lojaalsust ja pühendumust.
• Poliitilise partei juhtimises on nagu iga teisegi organisatsiooni juhtimises keskseks teguriks ausus. Kui liikmete ootusi ei võimendata tühjade lubadustega, on võimalik öelda ei, kartmata inimeste lojaalsuse kadumist erakonnale ja nende eemaldumist. Võtmesõnadeks on osalemine ja ootuste juhtimine.
Lahutamise kogemus
Mastaapne lahutamise kogemus põhineb Eleringi eraldamisel Eesti Energiast. Selle muudatuse teostamisel tuginesin ma väga paljuski Kotteri raamatule „The Eight Step Process of Successful Change“. Muutus algab muutuse vajaduse teadvustamisest ja lõpeb muutuse tagajärjel tekkinud uue olukorra, institutsionaliseerimisega. Selle oleme tänaseks saavutanud, muutus on teostatud.
Kogemusest saadud õppetunnid:
• Inimesed peavad mõistma, miks ette võetud muudatused vajalikud on. Nad peavad nägema puude taga metsa. Muutus muutuse pärast ei saa olla eesmärk. Selle muudatuse eesmärk oli selge: elektrisüsteemi juhtimine ja ülekandevõrk peavad olema kõigist tootjatest ja müüjatest sõltumatud. See on eelduseks paljude turuosalistega konkurentsipõhise elektriturgu loomiseks, mis tagaks parimal viisil Eesti elektritarbijate varustuskindluse.
• Inimesed peavad mõistma, kuidas nemad hakkavad muudatuse tagajärjel tekkival pildil asetuma/paistma. Inimesed muretsevad eelkõige iseenda tuleviku pärast. Ebakindlus tuleviku suhtes halvab võime tegutseda. Muudatuste elluviijatele tuleb luua selge perspektiiv, mida nemad võidavad, kui me meeskonnana edu saavutame.
• Struktuur muudab käitumist. Struktuuri muutes on võimalik luua süsteem, mis toetab seatud eesmärkide saavutamist.
• Meeskonnad, kuhu kuuluvad ka muudatuste osas negatiivselt meelestatud inimesed, tagavad tasakaalukama muutuste protsessi, riskide mõistliku maandamise ja parema lõpptulemuse. Selles protsessis tajusin ma isiklikult segameeskonna eelist ühelaadse mõttemudeliga meeskonna ees. Komplekssed, keerulises keskkonnas ellu viidavad muudatused nõuavad paljude inimtüüpide kaasamist.
• Uue kultuuri/traditsioonide loomine ja institutsionaliseerimine. Eelhoiakud võivad olla halvad ja takistada olemast piisavalt paindlik, et pidevate muudatusega sammu pidada. Juba ellu viidud muutuste institutsionaliseerimine on võtmetähtsusega saavutatud edu hoidmisel ja tagasipöördumatuks muutmisel.
Kirjandus
C. S. Dweck „Mindset: the New Psychology of Success“ (2008)
J. Kotter ja H. Rathgeber „Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions” (2005)
E. Langer „Mindfulness“ (2014:12)
R. Florida ja J.Goodnight „Managing for Creativity“ (2007:4)
P. J. H. Schoemaker ja Steven Krupp „The Power of Asking Pivotal Questions“ (MITSloan Management Review, talv 2015:4)
