Soovikontsert

Lugu ilmus ajakirja Director novembribrikuu väljaandes.

Kurt Vonnegut kirjutab oma romaanis „Tapamaja, korpus viis“, et kõik see leidis aset- enam või vähem.  Tänases tõejärgses maailmas, kus valitseb info ja infoallikate üleküllus, tuleb tihti endalt küsida juhtimisotsuste tegemisel, keda ja mis infot usaldada. Mis on antud inimese motiivid, kes laseb tõde jälle sedapidi paista?

Juhi üks huvitav, keskne tööülesanne on proovida järjepidevalt mõista, mis on ühe või teise inimese tegelik, sisemine motivatsioon tööd teha sinu juhitavas organisatsioonis. Mis tal hoiab silma säramas? Juhid peavad mõistma (ja seda ei ole lihtne endale tunnistada), et inimesed teevad tööd mitte lähtuvalt organisatsiooni ja juhi eesmärkidest, vaid lähtuvalt nende enda isiklikest motiividest. Inimeste motiivide mõistmiseks tuleb inimestega suhelda. Ühised sotsiaalsed tegevused on selleks parim viis, siis tuleb enamjaolt kõige paremini välja, mis inimene keegi tegelikult on. Eesriie avaneb. Hierhariliste organisatsioonide juhtimiskultuuri pärand on tippjuhi kolleegidest mõõdukat distantsi hoidev käitumismuster (stiilis tippjuht peab peolt varem lahkuma, andmaks võimalust teistel vabalt pidutseda)

McClelland ja Burnham jagavad artiklis „Power is the Great Motivator“ juhid enda uuringute tulemustest lähtuvalt motivatsioonipõhiselt kolmeks: esiteks need, keda motiveerib võim, teiseks need, keda motiveerib saavutusvajadus, ja kolmandaks need, keda motiveerib  isiklik populaarsus. Kogemus on õpetanud, et kolleeg, kelle liikuma panevaks jõuks organisatsioonis on pigem isiklik populaarsus kui eesmärkide saavutamine, kaldub kergemini  valetama. Kõige vähem usaldatavad juhtimisotsustel infoallikatena on inimesed, keda kannustab isiklik populaarsus. Need on juhid, kelle infole ei saa toetuda.

Kriitilistes olukordades tulevad asjad alati ilmekamalt esile. Tõejärgse ajastu suurkuju Donald Trumpi eksabikaasa Ivana Trump on korranud oma eluloo raamatus Eleanora Roosevelti sõnu: inimene (tema kirjutas küll naine) on nagu teekotike. Et teada saada, kui tugev on ta tegelikult, tuleb ta visata kuuma vette.“ Struktuursed muutused on üks selline kuum vesi, kus inimesed avanevad päriselt. Näiteks Isamaa ja Res Publica liitumisel avanes mõni inimene minu jaoks täpselt selliselt, kes rääkis igaühele just täpselt seda, mida ta uskus, et too inimene kuulda tahab. See oli kui soovikontsert, mis lõi palju erinevaid tõdesid, tekitas totaalse segaduse ja halvas organisatsiooni tegevuse täielikult. Just sinna kaosesse luhtus võimalus saavutada Isamaa ja Res Publica liitumise sünergia.  Organisatsiooni kultuur, kus „väike vale pole mingi patt“ ei võimalda tänases autentsust taotlevas maailmas edu saavutada.

Tavaliselt selline soovikontsert ei ole isegi pahatahtlik. See näitab pigem enesekindluse puudumist. Inimesed vajuvad otseses mõttes läbi. Selgroo puudumine. Kindlasti oleme me kõik tundud, kui raske on füüsiliselt öelda ebameeldivat tõtt. Puudub enesekindlus öelda tõtt. Artist loeb publiku soove silmadest ja räägib igaühele täpselt seda, mida inimene kuulda tahab. Konfliktsetes olukordades juhtub see kergesti. Isiklikust populaarsusest motiveeritud juht ei taha öelda teisele midagi sellist, mille kohta ta teab, et teisele inimesele see ei meeldi ja mis mõjub negatiivselt tema populaarsusele.

Tõe rääkimine „enam-vähem“ töötab ainult seni, kuni teised seda aktsepteerivad. Cohen ja Bradford oma raamatus „Influance Without Authority“ kirjeldavad oma raamatus mõju/võimu kui vahetusväärtust. Pikaajaliselt ei ole võimalik petta. See viib mõju kaotuseni (kuigi positsioonist lähtuv võim võib jätkuvalt olla) ja siis ei omagi enam tähtsust, kas inimene räägib tõtt enam või vähem.

This entry was posted in Juhtimine. Bookmark the permalink.

Comments are closed.