Arvamuslugu Postimehes 06.09.2016.
Majanduskasvu majanduskasvuga tegeledes ei saavuta. Samas on rida eeldusi, mida muutes võib muuta majanduskasvu numbreid. Üheks olulisemaks eelduseks on juhtimiskultuuri parandamine alates riigi organiseerimisest kuni töö korraldamiseni tootmisliinil.
Järgmisel kümnendil jääb tänase teadmise juures 10 tuhat inimest tööjõuturul iga aastaga vähemaks. Vähemaga tuleb suuta rohkem, kasvatades iga individuaalse organisatsiooni ja inimese tegevuse tõhusust ja mõjusust. Arutelu juhtimiskultuuri üle kogu teema ulatuses alates väärtustest, hoiakutest ja eeskujudest kuni inimeste värbamise ja töö korraldamise meetoditeni peab muutuma ühiskonnas keskseks. Viimasel paaril nädalal (Raasuke, Neivelt et al.) on juhtimiskultuuri teemad tõusnud asjakohaselt ühiskondlikku arutellu. Loodetavasti selleks, et sealt mitte kunagi lahkuda.
Ei ole hetkel paremat arusaama, mis võiks olla Eesti ühiskonna tee välja keskmiste sissetulekute lõksust, kui tänasest oluliselt parem elu-, töö- ja avaliku sfääri korraldus. Mõned nädalad tagasi kirjutasin siinsamas Postimehe arvamusküljel koos Kristi Tiivase, Jaan Pillesaare ja Tõnis Vahesaarega Eesti väärtuspakkumistest investoritele välisinvesteeringute suurendamiseks Eesti majandusse. Meil ei ole mõtet kapitali püüda, kui Eesti ühiskond ei suuda pakkuda Eestisse investeerijatele kvaliteetset juhtimisteenust.
Hea juhtimine on ühiskonna efektiivsuse küsimus. Teha õigeid asju õigesti. Rääkides juhtimiskvaliteedist, on seni keskendutud esmalt avalikule sektorile. Tegelikult on erasektor samavõrra oluline ja seal ei ole asjad kvalitatiivselt paremad, va välismaiste kontsernide filiaalid/tütred, kus on võetud üle emaettevõtete korporatiivreeglistik. Eesti kapitali põhine juhtimiskultuur ja meetodid on tihti üsna lihtsad ja ebapiisavad, pakkumaks globaalses konkurentsis klientidele suuremat väärtust. Kindlasti on erandeid, vabandust. Äriliidrite sotsiaalne vastutus oma eeskuju ja käitumisega juhtimiskultuuri loomisel on aga sama suur kui valitsuse liikmete oma. Nende poolt viljelevatel praktikatel on sama suur välismõju kui valitsuse liikmetel.
Lean Startup tüüpi riigiasutus või erakond
Milline on Lean Startup’i tüüpi riigiasutus või erakond? See küsimus on teadlikult provokatiivne. Äri organiseerimise viisid on viimase kümne aasta jooksul kardinaalselt muutunud, avalike organisatsioonide korraldamise viisid suuresti mitte.
Erakondade puhul on parimal kujul näha, kuidas tänased traditsioonilised erakondade organiseerimise viisid on kõikjal jäänud ajale jalgu. Millised on uut tüüpi organisatsioonilise korraldusega erakonnad? Mõelda ärimudeliga paralleele tõmmates erakonnast kui laiendatud ettevõttest erinevate huvirühmade vahel. Pigem oleks see teemapõhiste huvirühmade vaheline võrgustik kui üks ülevalt alla juhitud kindlale liikmeskonnale ja struktuurile põhinev organisatsioon. Struktuur määrab käitumise. Erakonda teisiti organiseerides, fokuseerides tegevuse kliendile, on võrreldes tänasega võimalik muuta poliitilist paradigmat.
Riigi puhul on esmane lõhkuda seinad ministeriaalsete „silotornide“ vahel. Funktsionaalselt seadustega või seaduste alusel korraldatud struktuurid ei ole piisavalt paindlikud, tulemaks toime maailmaga, kus pidev muutus on reaalsus. Rahandusminister on pakkunud välja tõsiselt kaalumist vääriva idee ministeeriumide kaotamisest. Vast on aeg tõesti seal maal, et vaadata ja arendada valitsust tervikliku organisatsioonina, mida juhib peaminister. Teha seda enam projektipõhiselt, kombineerides erinevaid inimesi, pädevusi ja isikuomadusi vastavalt seatud eesmärkidele. Selline organiseerimise viis nõuab teistsugust juhtimiskultuuri, eelkõige teistsugust tõhusust ja mõjusust võrreldes tänasega.
Kui ma räägin peaministrist kui haldusorganisatsiooni juhist, mitte kui erinevate ministeeriumide tegevuse koordinaatorist, siis ma ei pea silmas juhtimist stiilis „rusikaga vastu lauda“. Kaasaegsetes organisatsioonides, kus üha enam määravad kultuuri Y ja nooremate põlvkondade inimesed, ei ole sellise stiiliga midagi peale hakata. Need põlvkonnad hääletavad jalgadega. Riigis kuuleme, ja viimastel nädalatel eriti, väga palju „kõva käe“ ihalejaid – löögu peaminister kord majja, mis arutelu see seal toimub! Miks juba ei otsustata!? Peaminister Rõivasele võib kindlasti igasuguseid asju ette heita, nagu meile kõigile, kuid otsustusstiili mõttes liberaalne, kaasav juhtimismudel on võrdluses autokraatse juhtimismudeliga pikaajaliselt tõhusam ja tulnud selleks, et jääda. Asju ongi vaja arutada, arutelu on iseseisev väärtus. Nooremad põlvkonnad ei mõista rusikaga lauale löömist. Meie üks juhtimiskultuuri muutmise väljakutse on oskus nooremaid põlvkondi riigijuhtimisse enam kaasata.
Kuidas tekib juhtimiskultuuri muutuse möödapääsmatuse vajaduse teadvustumine Eesti ühiskonnas? John Kotterit parafraseerides – jäämägi, millel elame, sulab, kuidas tekib piisavalt tugev koalitsioon sellest lähtuva muutuse teadvustamiseks ühiskonnas? Mõte „mis tõi meid siia, ei vii meid siit edasi“ pärineb Ameerika juhtimiskonsultandi Marshall Goldsmithi 2008. aasta raamatu pealkirjast. Millal kriitiline hulk ühiskonnas mõistab juhtimiskultuuri muutuse paratamatust saavutamaks või isegi säilitamaks tänast heaolu?
Kõige suurem nõrkus Eestis ei ole aga mitte isegi muutuse vajaduse mitte teadvustamine, vaid suutlikkus ehitada tugev koalitsioon selle muutuse läbi viimiseks. Ilmselt seondub see laiemalt nõrga koostööoskusega ühiskonnas. Rein Taageperat tsiteerides, ärgem tehkem tööd, tehkem koostööd! Koostöö saavutamiseks tuleb veelgi enam arutada, formeerimaks tugevaid muutuste läbi viimise koalitsioone. Haldusterritoriaalne korraldus on siin hea näide. Muutuse vajadust oli teadvustatud ammu, kuid ei ole suudetud formuleerida piisavat koalitsiooni selle muutuse realiseerimiseks. Sisuliselt suudetakse muutus läbi viia, kui jäämägi meie jalge all on juba sulanud ja pooled meist uppunud. Kohalike omavalitsuste ümberkorraldamise mõju ühiskonna toimimise efektiivsusele on täna väike, kui ei tegeleta Tallinnaga. Reljeefne reform oleks Tallinna liitmine riigiga. Tallinna keskseid avalikke teenuseid võiks korraldada riik. Meeldib see meile või mitte, majanduslikus mõttes on Jüri Mõisa omal ajal välja öeldud mõte, et Eesti on Tallinn ja Tallinn on Eesti, muutunud reaalsuseks. Ühiskonna korraldamise efektiivsuse poole püüeldes peab halduskorraldus seda realiteeti arvesse võtma. Oleks täiesti loogiline juhtida riiki ja Tallinna koos, ühes terviklikus vaates. Kogukondlik vaade ei kaoks Tallinnas pildilt, see liiguks päriselt kogukondade kätte linnaosade või asumite tasemel.
Kuidas siis ikkagi moodustada tugeva koalitsioon juhtimiskultuuri muutuste ellu viimiseks? Üks võimalus oleks taotleda sektorite ülest juhtimiskultuuri muutuse kokkulepet. Pole võib olla säravaim mõte, aga paremat ka ei ole, sest juhtimiskultuuri vallas on vähe asju, mida saab teha ära keeldude-käskudega. Enamus on väärtuste, hoiakute ja eeskuju küsimus. Kui seadustega midagi ei tee, siis tuleb proovida kokkulepetega. Põhjamaade mudel. Just lugesime, kuidas Borgi raporti alusel Soome konkurentsivõime edendamiseks jõuti seal ühiskondliku kokkuleppeni soodustuste vähendamiseks, maksude kärpimiseks ja tööaja pikendamiseks toetamaks majandusarengut. Miks me ei võiks Eestis sõlmida ühiskondliku kokkuleppe valitsuse, tööandjate, kaubanduskoja, mittetulundusühingute ja sihtasutuste liidu vahel, mis jääb avatuks kõigile sellega liitumiseks, sõnastades hea tava laadsed juhtimiskultuuri printsiibid. Millest püüaks juhinduda oma tegevuses nii era, avalik kui kolmas sektor. Umbes nagu on Hea ühingujuhtimise tava avalikele ettevõtetele. Protsess on sama oluline kui tulemus.
Näiteks saaks kasvõi sellised asjad kokku leppida nagu avalike organisatsioonide nõukogude mehitamine. Ega probleem ei ole ainult selles, et riik nimetab nõukogudesse ebapädevaid esindajaid, sama käib ka era- ja kolmanda sektori osalusega organisatsioonide kohta. Üks kõige ilmekam näide on olnud tööandjaid esindanud haiglajuht haigekassa nõukogus. Pole kvaliteetsem otsus kui enamus riigi nõukogude mehitamise otsuseid. Ühiskonna efektiivsuse ja seeläbi majanduskasvu toetamiseks on vaja panustada kõigil sektoritel juhtimiskultuuri arendamisse ja sellesisuline ühiskondlik lepe oleks sobilik kaasamise viis kultuuri muutuse adresseerimiseks.
